Toda empresa acumula, ao longo do tempo, um repertório de vivências, aprendizados e cicatrizes. Reuniões difíceis, projetos que fracassaram, estratégias que funcionaram melhor do que o esperado. Seria razoável imaginar que, com tudo isso, os líderes se tornariam cada vez mais precisos nas suas escolhas.

No entanto, a realidade do mundo corporativo aponta em outra direção: organizações experientes, com décadas de mercado e equipes altamente qualificadas, continuam cometendo decisões erradas de forma surpreendentemente recorrente. Por quê?

Neste artigo, mostraremos que a resposta não está na falta de informação, nem na incompetência dos gestores. Está em algo muito mais sutil e muito mais humano. Para saber mais, continue a leitura!

A ilusão da experiência

Existe uma crença amplamente difundida no ambiente de negócios: quem já viveu muito, erra menos. A experiência seria uma espécie de vacina contra o erro. Mas pesquisas em psicologia comportamental e economia cognitiva vêm desconstruindo essa ideia há décadas.

O problema central é que a experiência nos torna mais confiantes, mas não necessariamente mais precisos. Quanto mais uma pessoa conhece determinado setor, mais ela tende a confiar no seu instinto, mesmo quando os dados apontam em direção contrária. Esse fenômeno, conhecido como excesso de confiança, é um dos vieses cognitivos mais documentados entre executivos de alto nível.

Um gestor que acertou três lançamentos de produtos seguidos tende a acreditar que seu julgamento sobre o quarto é igualmente confiável. Mas o mercado mudou, o consumidor mudou, o contexto é diferente. A experiência passada, nesse caso, não protege, ela engana.

Quando os processos levam a decisões erradas

Empresas constroem processos exatamente para evitar improvisações. Fluxos de aprovação, análises de viabilidade, reuniões de alinhamento. Tudo isso existe para garantir que as escolhas sejam fundamentadas. E, ainda assim, dentro desses mesmos processos bem estruturados, decisões erradas continuam sendo tomadas.

O motivo é que processos, sem revisão crítica, se tornam rituais. As pessoas passam a cumprir as etapas sem questionar se elas ainda fazem sentido. Uma análise de mercado que deveria gerar insights reais vira um documento que precisa ser preenchido. Uma reunião de estratégia que deveria provocar debate se transforma em uma cerimônia de validação do que já foi decidido nos bastidores.

Nesse cenário, o processo deixa de ser uma ferramenta de proteção e passa a ser uma cortina de fumaça. A empresa acredita que está decidindo com rigor. Na prática, está apenas formalizando escolhas que já tinham sido feitas com base em intuição, poder hierárquico ou inércia.

O papel do silêncio nas salas de reunião

Há um elemento raramente discutido quando se analisa por que empresas tomam decisões erradas: o silêncio de quem sabe que algo está errado, mas não fala.

Em muitas organizações, a cultura pune a discordância. Não necessariamente de forma explícita; ninguém demite alguém por levantar uma dúvida em reunião. Mas existe uma pressão difusa, quase invisível, que desencoraja o questionamento. Quem discorda do CEO corre o risco de ser visto como difícil. Quem aponta falhas no plano pode ser interpretado como alguém que “não veste a camisa”.

O resultado é o que os estudiosos chamam de pensamento de grupo. A equipe converge para uma decisão não porque todos realmente acreditam nela, mas porque ninguém quer ser o único a nadar contra a corrente. O consenso aparente esconde dissonâncias reais, e essas dissonâncias, quando ignoradas, costumam voltar como problemas concretos lá na frente.

Dados em excesso, análise de menos

Nunca houve tanta informação disponível para as empresas. Dashboards em tempo real, relatórios automatizados, indicadores de performance para tudo. E, ainda assim, a abundância de dados não tem se traduzido em melhores decisões.

Parte do problema está na distinção entre ter dados e saber interpretá-los. Uma empresa pode ter acesso a centenas de métricas e, mesmo assim, olhar apenas para aquelas que confirmam o que seus líderes já acreditam. Esse viés de confirmação é especialmente perigoso porque parece racional: afinal, a decisão foi “embasada em dados”. O que não se diz é que os dados foram selecionados a dedo.

Outra armadilha é a paralisia analítica, o excesso de informação que impede a tomada de decisão no momento certo. Empresas que poderiam ter agido com agilidade perdem janelas de oportunidade enquanto aguardam mais uma rodada de análises. Quando finalmente decidem, o contexto já mudou.

Por que decisões erradas aumentam sob pressão

Nenhuma análise sobre decisões erradas nas empresas estaria completa sem falar sobre o horizonte temporal das lideranças. Em um ambiente de pressão por resultados trimestrais, por metas mensais e por crescimento constante, a tendência natural é privilegiar o que gera retorno rápido, mesmo que isso comprometa a saúde do negócio no longo prazo.

Decisões tomadas sob pressão de tempo raramente são as melhores. A urgência estreita o campo de visão, reduz a tolerância a opções mais complexas e leva os tomadores de decisão a escolherem o caminho mais familiar, não necessariamente o mais adequado. A experiência, mais uma vez, pode ser um obstáculo: em vez de avaliar o problema atual com olhos frescos, o gestor recorre ao que funcionou antes, e aplica uma solução conhecida em um problema diferente.

Como evitar decisões erradas nas empresas

Reconhecer que a experiência não é suficiente é o primeiro passo, mas apenas reconhecer não basta. O segundo passo exige ação: as empresas precisam construir estruturas organizacionais que combatam ativamente os vieses que levam a decisões erradas.

Na prática, isso significa cultivar uma cultura em que o questionamento é bem-vindo, não apenas tolerado, mas genuinamente incentivado. Significa trazer perspectivas diversas para os processos decisórios, especialmente de pessoas que estão mais próximas da operação e, por isso, menos presas às narrativas estratégicas da liderança. Significa, ainda, revisar periodicamente as premissas que sustentam as decisões, em vez de simplesmente executar o que foi planejado sem questionar se ainda faz sentido.

Além disso, algumas empresas já adotam práticas concretas para antecipar falhas. Uma delas é o “pré-mortem”: a equipe imagina que o projeto fracassou e trabalha de trás para frente para entender por quê. Com isso, o exercício expõe vulnerabilidades que, de outra forma, jamais seriam discutidas abertamente, e transforma o medo do erro em uma ferramenta estratégica.

Considerações finais

Empresas experientes continuam tomando decisões erradas não porque são incompetentes, mas porque confundem familiaridade com sabedoria. A experiência, por si só, é um recurso valioso; no entanto, ela precisa ser combinada com humildade intelectual, diversidade de perspectivas e processos que realmente desafiem as escolhas antes de colocá-las em prática.

Por isso, o erro em si não é o verdadeiro problema. O problema surge quando a organização torna esse erro invisível, protegendo-o com camadas de confiança excessiva, silêncio interno e dados selecionados para confirmar o que os líderes já decidiram. Em outras palavras, a empresa para de questionar e começa a repetir.

As organizações que reconhecem esse padrão, entretanto, saem na frente. Elas constroem uma vantagem competitiva real: a capacidade de errar menos, não porque nunca erram, mas porque desenvolveram o hábito de enxergar o erro antes que ele aconteça. E é exatamente essa consciência que separa empresas que crescem de forma sustentável das que ficam presas nos mesmos ciclos.

Gostou deste artigo? Acesse nosso blog e leia mais artigos.