{"id":2551,"date":"2021-12-30T19:06:23","date_gmt":"2021-12-30T19:06:23","guid":{"rendered":"https:\/\/nagataegasparini.com.br\/?p=2551"},"modified":"2026-06-03T13:22:43","modified_gmt":"2026-06-03T13:22:43","slug":"empresas-familiares-garanta-uma-melhor-gestao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/blog\/empresas-familiares-garanta-uma-melhor-gestao\/","title":{"rendered":"Empresas Familiares: garanta uma melhor gest\u00e3o"},"content":{"rendered":"<p><strong>Empresas familiares<\/strong> j\u00e1 foram tachadas pela falta de profissionalismo, desmandos e perpetua\u00e7\u00e3o de privil\u00e9gios e prote\u00e7\u00e3o aos mais alinhados com os fundadores.<\/p>\n<p>Nos \u00faltimos anos, no entanto, passaram a ser reconhecidas pelo alinhamento de interesses entre acionistas e clientes, busca pela perpetuidade de longo prazo do neg\u00f3cio, preserva\u00e7\u00e3o de empregos, responsabilidade com as comunidades do entorno e, mais recentemente, solidariedade e suporte aos desafios humanit\u00e1rios, sobretudo durante a pandemia causada pela Covid-19.<\/p>\n<p>Segundo levantamento em conjunto da EY e Universidade de St. Gallen da Su\u00ed\u00e7a, no mundo, as 500 maiores <strong>empresas familiares<\/strong> s\u00e3o respons\u00e1veis por empregar 24,1 milh\u00f5es de pessoas e por um faturamento de US$ 7,28 trilh\u00f5es.<\/p>\n<p>Grande parte dos brasileiros tem esp\u00edrito empreendedor e, em muitos casos, a converg\u00eancia entre esse DNA e uma oportunidade identificada coloca o sonho do pr\u00f3prio neg\u00f3cio de p\u00e9.<\/p>\n<p>Assim nascem cerca de 90% das empresas no Pa\u00eds, segundo dados do Sebrae e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estat\u00edstica (IBGE).<\/p>\n<p>Os n\u00fameros apontam ainda que as<strong>\u00a0empresas familiares<\/strong>\u00a0s\u00e3o respons\u00e1veis por 65% do nosso Produto Interno Bruto (PIB) e 75% dos empregos.<\/p>\n<p>Da abertura do CNPJ ao sucesso no mundo empresarial h\u00e1 um caminho de muito esfor\u00e7o e dedica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-2556 size-full\" src=\"https:\/\/nagataegasparini.com.br\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares.png\" alt=\"Empresas Familiares\" width=\"2000\" height=\"1414\" srcset=\"https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares.png 2000w, https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares-300x212.png 300w, https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares-1024x724.png 1024w, https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares-768x543.png 768w, https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares-100x71.png 100w, https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares-1536x1086.png 1536w, https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Empresas-Familiares-600x424.png 600w\" sizes=\"(max-width: 2000px) 100vw, 2000px\" \/><\/p>\n<h2>Desafios das Empresas Familiares<\/h2>\n<p>No Brasil em rela\u00e7\u00e3o a sobreviv\u00eancia das <strong>empresas familiares<\/strong>, 12% delas sobrevivem a primeira gera\u00e7\u00e3o, 4% a segunda gera\u00e7\u00e3o, 2% a terceira gera\u00e7\u00e3o e 1,5% a quarta gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Segundo a bibliografia de <a href=\"https:\/\/www.amazon.com.br\/Cole%C3%A7%C3%A3o-Fam%C3%ADlia-Neg%C3%B3cio-desafios-familiar-ebook\/dp\/B01CO2752C\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Luis Lob\u00e3o &#8211; Fam\u00edlia e Neg\u00f3cio: Vol. 1 &#8211; Os desafios da empresa familiar,\u00a0 <\/a>os maiores problemas enfrenteados s\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li>os controladores da empresa tem dificuldades para saber o que querem do neg\u00f3cio principalmente se os neg\u00f3cios de fam\u00edlia se confundem com os neg\u00f3cios da empresa;<\/li>\n<li>os familiares n\u00e3o acham a governan\u00e7a corporativa importante;<\/li>\n<li>os resultados da empresas est\u00e3o aqu\u00e9m do desejado porque o estilo de vida e o crescimento da fam\u00edlia imp\u00f5e a necessidade de mais dividendos;<\/li>\n<li>quest\u00f5es operacionais em rela\u00e7\u00e3o aos concorrentes dificultam a concentra\u00e7\u00e3o em quest\u00f5es estrat\u00e9gicas de m\u00e9dio e longo prazo;<\/li>\n<li>formas de financiamento escassas e caras;<\/li>\n<li>a velocidade de resposta de venda, a qualidade e a produtividade da opera\u00e7\u00e3o s\u00e3o insuficientes para competir nos dias de hoje;<\/li>\n<li>o sistema de informa\u00e7\u00e3o e controle gerenciais da empresa \u00e9 lento , falho ou exige grande esfor\u00e7o para ser compreendido.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Os problemas recorrentes da empresa familiar<\/h3>\n<p>Nas<strong> empresas familiares<\/strong>, os riscos se potencializam por conta do quanto est\u00e1 em jogo, em termos de harmonia familiar e patrim\u00f4nio envolvido.<\/p>\n<p>Rela\u00e7\u00f5es dos pais com filhos, entre irm\u00e3os ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sens\u00edveis.<\/p>\n<p>Al\u00e9m disso, esses neg\u00f3cios det\u00eam, em sua base, alta carga emocional protagonizada pelos membros da fam\u00edlia que os controlam.<\/p>\n<p>Neste cen\u00e1rio, conflitos gerados por diverg\u00eancia de ideias e expectativas entre os membros da fam\u00edlia s\u00e3o comumente encontrados e, se n\u00e3o trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, at\u00e9 mesmo, destruir o patrim\u00f4nio da empresa no m\u00e9dio e longo prazos.<\/p>\n<p>Neste sentido, alguns pontos s\u00e3o vistos como recorrentes neste tipo de estrutura empresarial:<\/p>\n<ul>\n<li>desestrutura\u00e7\u00e3o familiar (identificar l\u00edderes que mantenham os valores da empresa);<\/li>\n<li>sucess\u00e3o (de forma organizada envolvendo diversos sucessores);<\/li>\n<li>incapacidade de reter e atrair talentos (definir e tornar acess\u00edvel a descri\u00e7\u00e3o de cargos, de est\u00e1gios para a nova gera\u00e7\u00e3o para que passem em todas as \u00e1reas da empresa);<\/li>\n<li>falta governan\u00e7a (deve haver uma separa\u00e7\u00e3o clara entre neg\u00f3cios e fam\u00edlia).<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Porque as empresas familiares v\u00e3o \u00e0 fal\u00eancia?<\/h3>\n<p>De um modo geral, a\u00a0aus\u00eancia de um planejamento estrat\u00e9gico e de um processo de sucess\u00e3o bem definido s\u00e3o alguns dos motivos por que muitas <strong>empresas familiares<\/strong> fracassam.<\/p>\n<p>Segundo levantamento da <a href=\"https:\/\/strategosconsultoria.com.br\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Strategos Consultoria<\/a>, 80% das companhias administradas por herdeiros n\u00e3o investem nessas ferramentas.<\/p>\n<p>Al\u00e9m disso, existe um car\u00eancia quanto a a\u00e7\u00f5es para solucionar:<\/p>\n<ul>\n<li>falta de competitividade;<\/li>\n<li>mudan\u00e7as no setor;<\/li>\n<li>lentid\u00e3o, indecis\u00e3o, aus\u00eancia de assumir riscos;<\/li>\n<li>recursos financeiros insuficientes;<\/li>\n<li>talento insuficiente;<\/li>\n<li>problemas sucess\u00f3rios;<\/li>\n<li>ruptura da unidade familiar e conflitos;<\/li>\n<li>perda do compromisso familiar;<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/nagataegasparini.com.br\/lp\/transformacao-digital-tambem-na-saude\/\">desafios imprevis\u00edveis<\/a>.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Cen\u00e1rio no Brasil<\/h4>\n<p>No Brasil, em rela\u00e7\u00e3o a sobreviv\u00eancia das empresas familiares, 12% delas sobrevivem a primeira gera\u00e7\u00e3o, 4 % a segunda gera\u00e7\u00e3o, 2 % a terceira gera\u00e7\u00e3o e 1,5 % a quarta gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Uma empresa familiar de primeira gera\u00e7\u00e3o, pode requerer somente um pequeno e informal grupo de conselheiros em lugar de uma concelho formal administrativo e deliberativo.<\/p>\n<p>Quanto a fam\u00edlia \u00e9 pequena, os membros devem se reunir regularmente com os membros da segunda gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>No caso de uma fam\u00edlia de terceira gera\u00e7\u00e3o, talvez se tenha a necessidade de uma assembl\u00e9ia familiar, que reuna membros anualmente que se interajam e discutam o neg\u00f3cio.<\/p>\n<p>Importante lembrar que recentemente, foi realizada no Brasil uma pesquisa entre <strong>empresas familiares<\/strong> que evidenciou alguns sinais de preocupa\u00e7\u00e3o,\u00a0 como sinais:<\/p>\n<ul>\n<li>\u2154 das empresas que t\u00eam plano de sucess\u00e3o acreditam que o comando permanecer\u00e1 na fam\u00edlia mas apenas metade j\u00e1 escolheu um sucessor;<\/li>\n<li>38 % das empresas familiares n\u00e3o fizeram provis\u00e3o para lidar com quest\u00f5es familiares e neg\u00f3cios como a possibilidade de morte ou incapacidade dos membros chave;<\/li>\n<li>\u2154 delas n\u00e3o tem direcionamento dos herdeiros para o gerenciamento das empresa;<\/li>\n<li>discuss\u00f5es sobre estrat\u00e9gia s\u00e3o o maior ponto de conflito entre os acionistas dessas empresas;<\/li>\n<li>conflitos entre familiares s\u00e3o apontados como o principal motivo para sa\u00edda dos s\u00f3cios; sete entre dez empresas n\u00e3o tem um plano para resolu\u00e7\u00e3o de conflitos.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Estrutura da propriedade<\/h4>\n<p>Em rela\u00e7\u00e3o a estrutura de propriedade podemos ter:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00fanico propriet\u00e1rio: os desafios podem ser abuso de poder e depend\u00eancia do \u00fanico propriet\u00e1rio;<\/li>\n<li>sociedade entre irm\u00e3os: podem ocorrer rivalidades entre eles, necessidade de avaliar a compet\u00eancia dos propriet\u00e1rios e seu esp\u00edrito empreendedor;<\/li>\n<li>cons\u00f3rcio de primos: pode ocorrer diversidade e rivalidade;<\/li>\n<li>dinastia familiar: identifica\u00e7\u00e3o reduzida com os propriet\u00e1rios da empresa.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Ciclo de vida do neg\u00f3cio<\/h4>\n<p>Em rela\u00e7\u00e3o ao ciclo de vida do neg\u00f3cio existem alguns\u00a0 desafios que devem ser considerados:<\/p>\n<ul>\n<li>neg\u00f3cio familiar jovem com recursos que podem ser escassos e t\u00eam depend\u00eancia do fundador, com risco alto e falta de profissionalismo;<\/li>\n<li>neg\u00f3cio familiar \u00fanico: risco de concentra\u00e7\u00e3o;<\/li>\n<li>neg\u00f3cio familiar diversificado: outras compet\u00eancias, gest\u00e3o do portf\u00f3lio dos neg\u00f3cios, fragmenta\u00e7\u00e3o de recursos;<\/li>\n<li>firma de gest\u00e3o de investimentos familiares: \u00e9 necess\u00e1ria gest\u00e3o da carteira de investimentos<\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 1.3em; font-weight: bold;\">A cria\u00e7\u00e3o dos Conselhos<\/span><\/p>\n<p>Para que aconte\u00e7a a governan\u00e7a s\u00e3o necess\u00e1rios conselhos.<\/p>\n<p>Um deles \u00e9 o de &#8220;conselho de fam\u00edlia&#8221;,\u00a0 para que em reuni\u00f5es peri\u00f3dicas se discuta como vai a situa\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica, o desempenho, diminuindo-se assom a desconfian\u00e7a atrav\u00e9s da transpar\u00eancia.<\/p>\n<p>Al\u00e9m disso, devem existir normas e decis\u00f5es relativas ao emprego de membros de fam\u00edlia e estabelecer canais formais de comunica\u00e7\u00e3o para que a fam\u00edlia compartilhe ideias e preocupa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>Diante disso, este conselho de herdeiros deve zelar pelo legado da fam\u00edlia e pela forma\u00e7\u00e3o do futuro quadro que integrar\u00e1 a administra\u00e7\u00e3o da empresa.<\/p>\n<p>Em fam\u00edlias com mais recursos pode ser interessante o <em>Family Office,<\/em> que ajuda a administrar o patrim\u00f4nio, com\u00a0 aconselhamento jur\u00eddico e de investimentos, ajudando assim a gerenciar riscos.<\/p>\n<p>O &#8220;Conselho de Administra\u00e7\u00e3o&#8221; ou &#8220;Consultivo&#8221; re\u00fane membros externos e internos e independentes com experi\u00eancias diferentes.<\/p>\n<p>Para a gest\u00e3o, temos a diretoria executiva composta por membros com capacidade operacional da empresa buscando efic\u00e1cia, cria\u00e7\u00e3o de valor e maximiza\u00e7\u00e3o dos investimentos.<\/p>\n<p>A Assembl\u00e9ia dos acionistas, se houverem acionistas, deve existir para presta\u00e7\u00e3o de contas, transpar\u00eancia e responsabilidade corporativa.<\/p>\n<p>No caso do &#8220;Conselho de S\u00f3cios&#8221; deve permanentemente manter a\u00e7\u00f5es para agregar valor ao capital.<\/p>\n<p>Nas sociedades de capital aberto \u00e9 necess\u00e1rio um Conselho de Administra\u00e7\u00e3o, mas de capital fechado um conselho consultivo pode ser suficiente.<\/p>\n<p>J\u00e1 o conselho de fam\u00edlia \u00e9 importante para definir os limites de interesses entre a fam\u00edlia e a empresa, sucess\u00e3o , definir crit\u00e9rios para prote\u00e7\u00e3o patrimonial<\/p>\n<h4>Ferramentas para Governan\u00e7a<\/h4>\n<p>Antes de abordarmos as ferramente de governan\u00e7a \u00e9 importante lembrar como pode ser a estrutura de governan\u00e7a de <strong>empresas familiares<\/strong>, assim destacamos:<\/p>\n<ul>\n<li>neg\u00f3cio administrado pelo propriet\u00e1rio<\/li>\n<li>neg\u00f3cio administrado pela fam\u00edlia<\/li>\n<li>neg\u00f3cio controlado pela fam\u00edlia<\/li>\n<li>family office<\/li>\n<\/ul>\n<p>Neste sentido, \u00e9 poss\u00edvel considerar como parte do planejamento, ferramentas para cada tipo de\u00a0 governan\u00e7a, como o planejamento societ\u00e1rio (a parte n\u00e3o operacional do patrim\u00f4nio da pessoa ou fam\u00edlia) pode ser atribu\u00edda a uma holding, eventualmente protegendo ataques de terceiros e podendo ter incentivos fiscais de tributa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>O acordo de s\u00f3cios \u00e0s vezes pode incomodar o patriarca, mas \u00e9 importante documentar esse &#8220;pacto de vontades&#8221; por meio de um documento formal de como isso ser\u00e1 cumprido.<\/p>\n<p>\u00c9 poss\u00edvel existir tamb\u00e9m comit\u00eas para assuntos espec\u00edficos como\u00a0 auditoria, investimento, estrat\u00e9gia. O importante \u00e9 a consci\u00eancia de que a governan\u00e7a \u00e9 uma jornada e n\u00e3o um destino.<\/p>\n<h4>Quando ocorre a desestrutura\u00e7\u00e3o<\/h4>\n<p>Na desestrutura\u00e7\u00e3o familiar, pode ocorrer um conflito entre investimento e dividendos. O caixa alto nas empresas pode ser interpretado como necessidade de reinvestimento do capital.<\/p>\n<p>Para a sobreviv\u00eancia da empresa familiar \u00e9 importante a profissionaliza\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o, com algumas orienta\u00e7\u00f5es gerais como:<\/p>\n<ul>\n<li>definir cargos e qualificar a equipe, de acordo com as compet\u00eancias de cada um;<\/li>\n<li>elaborar um planejamento do neg\u00f3cio, melhorando as tomadas de decis\u00e3o;<\/li>\n<li>estabelecer uma pol\u00edtica de distribui\u00e7\u00e3o de lucros, porque a empresa n\u00e3o pode ser tratada como fonte de renda com acesso o tempo todo. O sal\u00e1rio de todos (inclusive dos membros da fam\u00edlia) devem ser de mercado e anotados;<\/li>\n<li>adotar um software de gest\u00e3o, focado em aumentar a produtividade;<\/li>\n<li>planejar a sucess\u00e3o: pensando\u00a0 nos candidatos antes da sucess\u00e3o de fato.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para promover o processo de sucess\u00e3o com tranquilidade \u00e9 preciso mostrar aos membros que \u00e9 necess\u00e1rio pensar na empresa a longo prazo e coloc\u00e1 la acima de ci\u00fames, inveja ou traumas da inf\u00e2ncia, estimulando que cada um siga o caminho profissional e n\u00e3o enxergue a empresa como \u00fanica alternativa.<\/p>\n<p>Um bom plano de sucess\u00e3o fala como ele vai ocorrer e quais os crit\u00e9rios ser\u00e3o utilizados, deve se oferecer uma experi\u00eancia trabalhista sem nenhuma expectativa de sucess\u00e3o, elaborarando um plano de desenvolvimento para os l\u00edderes, que deve estar especificado no plano estrat\u00e9gico da empresa.<\/p>\n<p>O sucessor deve conquistar o respeito dos gestores , funcion\u00e1rios , fam\u00edlia, stakeholders, mas sobreduto, precisa estar preparado para liderar a empresa familiar, sendo apaixonado pelo neg\u00f3cio, devendo realmente querer liderar.<\/p>\n<h4>Atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos<\/h4>\n<p>Para atrair e reter talentos \u00e9 necess\u00e1rio a pesquisa do clima organizacional, bem como de qualidade de vida no trabalho.<\/p>\n<p>Verificar a compensa\u00e7\u00e3o adequada (sal\u00e1rio justo em rela\u00e7\u00e3o ao trabalho), condi\u00e7\u00f5es do trabalho , oportunidade para desenvolvimento e crescimento cont\u00ednuo, integra\u00e7\u00e3o social, equil\u00edbrio trabalho fam\u00edlia, relev\u00e2ncia do trabalho aumentando a autoestima do colaborador.<\/p>\n<p>Para isso os l\u00edderes devem estimular o desenvolvimento, multiplicar a compet\u00eancia, reconhecer os colaboradores, envolver no prop\u00f3sito, definir os pap\u00e9is, instituindo a meritocracia.<\/p>\n<h4>A boa not\u00edcia?<\/h4>\n<p>A boa not\u00edcia \u00e9 que <strong>empresas familiares<\/strong> s\u00e3o melhores em momentos de crise.<\/p>\n<p>Quando o momento econ\u00f4mico \u00e9 bom, as <strong>empresas familiares<\/strong> n\u00e3o lucram tanto quando as empresas n\u00e3o familiares, por\u00e9m no m\u00e9dio e longo prazo (de 1997 a 2009) o desempenho financeiro m\u00e9dio foir melhor.<\/p>\n<p>Isso por que, entre empresas de fam\u00edlia existe uma import\u00e2ncia maior quanto a\u00a0 resili\u00eancia do que a resultados, estas se concentram no que podem fazer hoje para turbinar a gera\u00e7\u00e3o seguinte e pensam em conter preju\u00edzos<\/p>\n<h2>Considera\u00e7\u00f5es finais<\/h2>\n<p>A governan\u00e7a corporativa s\u00e3o princ\u00edpios e mecanismos que orientam as rela\u00e7\u00f5es entre acionistas, gestores, funcion\u00e1rios para aumentar a chance de retorno sobre o capital investido.<\/p>\n<p>A falha de governan\u00e7a diminue a capacidade da empresa de administrar riscos, afetando a sa\u00fade financeira.<\/p>\n<p>Desta forma, \u00e9 importante salientar que um sistema de governan\u00e7a possa ser caro, uma vez que\u00a0 envolve pessoas independentes da organiza\u00e7\u00e3o com mandato fixo e remunera\u00e7\u00e3o adequada.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Empresas familiares j\u00e1 foram tachadas pela falta de profissionalismo, desmandos e perpetua\u00e7\u00e3o de privil\u00e9gios e prote\u00e7\u00e3o aos mais alinhados com os fundadores. 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